2月2日的医药圈，被一则看似“反常”的收购案搅动了。
一向以投资“高精尖”创新药和前沿生物科技闻名的顶级VC红杉中国，突然调转船头，宣布完成对一款经典抗生素莫西沙星（商品名：拜复乐/Avelox）相关业务的全球收购。
为了承接这项庞大的全球资产，红杉同步成立了全新的生物医药平台杭州杉泽生物医药有限公司（以下简称“杉泽生物”）及其母公司Ascenda Pte.Ltd.。
这笔交易的标的物，是德国制药巨头拜耳旗下曾经的“重磅炸弹”级药物，一款在全球年治疗患者超过2.4亿的广谱抗生素。根据协议，杉泽生物拿下了拜复乐在全球范围内的药品注册证、知识产权及业务合同等核心资产使其成为一家由投资机构100%控股的全球性医药资产。
当VC开始做起PE的活，收购一个“昨日黄花”的成熟药品，这背后显然不是一次简单的财务投资。红杉的动作迅速且精准，为这个新平台请来了一位重量级舵手金肖东。
这位履历横跨多家跨国药企与本土生物医药企业的资深高管，上一站是辉瑞中国，曾担任疫苗和基础业务负责人及战略联盟事业部总经理等核心职务。
一个顶级VC，一款过了专利期的经典老药，一位经验丰富的MNC老将。这三者组合在一起，构成了一个充满想象又饱含挑战的商业故事。
红杉中国是在“抄底”一个被巨头剥离的现金牛业务，还是在下一盘更大的棋？被誉为“呼吸科神药”的拜复乐，能否在金肖东的手中迎来“第二春”？
01
“反常”的红杉与“没落”的贵族
红杉中国的投资版图，向来是创新与前沿的代名词。自2006年开始系统性布局医疗健康领域以来红杉的投资组合中星光熠熠，囊括了贝达药业、信达生物、再鼎医药、华大基因等一众明星企业。
其投资逻辑清晰地指向了那些拥有核心技术平台、能够解决未满足临床需求的创新型公司，尤其偏爱基因治疗、细胞疗法、AI医疗等代表未来的赛道。
然而，这次收购莫西沙星，却像是一次风格的突变。
莫西沙星，由拜耳公司研发，是第四代喹诺酮类抗菌药物的代表。自上市以来，它凭借广谱、高效的特点，在呼吸道感染、皮肤软组织感染等领域建立了稳固的学术地位和市场口碑。
在它的鼎盛时期，堪称是拜耳的印钞机之一。2012年，其全球销售额曾接近12亿美元，是不折不扣的“重磅炸弹”药物。
但英雄总有迟暮时。随着核心专利到期，全球仿制药市场竞争加剧，这位昔日的“贵族”也开始面临增长瓶颈。数据显示，其全球销售额在2016年已下滑至约9亿美元，到了2019年，拜耳该类产品的全球销售额更是降至约4.2亿美元。
在中国市场，尽管拜复乐依然占据领先地位，但市场份额正不断被国内仿制药企业蚕食。根据药渡数据，2022年拜耳在国内莫西沙星市场的占有率约为34.75%，而紧随其后的爱科制药和红日药业等本土厂商已合计占据了超过25%的份额。
对于拜耳这样的跨国巨头而言，当一个产品的增长曲线趋于平缓甚至下滑，且需要投入大量资源去维持市场份额时，将其剥离、从而将资源聚焦于更具增长潜力的创新药管线，便成为一个理性的战略选择。
这正是红杉的“反常”之处。当别人看到的是一个“没落的贵族”，红杉看到的可能是一个被低估的“价值洼地”。
VC通常追逐的是从0到1、从1到10的高风险高回报，而这次，红杉选择了一个从100滑向80，但基础盘依然稳固的资产。
这背后，是一种典型的PE打法：通过资本运作，对成熟业务进行优化整合，以获取稳定的现金流和价值提升。
02
VC的PE化算盘
“现金牛”+“孵化器”
红杉中国显然不满足于仅仅扮演一个“收租者”的角色。这笔交易规模预计在1.6亿至2.6亿欧元之间，由上海浦东发展银行为红杉提供融资支持这本身就带有杠杆收购的色彩。其真正的目的，是以莫西沙星为战略支点，撬动一个全新的生物医药平台。
根据官方披露，杉泽生物将采用一种“成熟产品运营+创新研发引进”的独特商业模式。这套组合拳可以分解为两个层面。
第一层以成熟产品莫西沙星为“现金牛”和“基础设施”。
尽管销售额有所下滑，但莫西沙星依然是一个体量巨大的产品。仅在中国市场，2022年的总销售规模就高达18.81亿元人民币。这意味着，杉泽生物从成立第一天起，就不需要为生存和现金流发愁。这笔稳定的收入，将成为公司运营和未来发展的“压舱石”。
更重要的是，莫西沙星的全球业务网络是一笔无形的宝贵财富。它在全球100多个国家和地区拥有成熟的销售渠道、完善的供应链体系、药品注册和市场准入的经验。
这套完整的商业化基础设施，对于任何一家想要进行全球化布局的生物医药公司而言，都是梦寐以求的。红杉通过这次收购，直接为杉泽生物铺好了走向全球的“高速公路”。
第二层以杉泽生物为平台，持续引入创新管线，打造“孵化器”。
这才是红杉这盘大棋的“胜负手”。杉泽生物的使命远不止于运营好莫西沙星，其长期目标，是利用莫西沙星带来的稳定现金流和商业化平台，持续从全球范围内搜寻并引入处于临床后期的创新产品。
这种模式的巧妙之处在于，它解决了许多创新药企面临的两大痛点。
一是资金焦虑，创新药研发周期长、投入大、风险高。许多Biotech在产品上市前都处于持续“烧钱”状态。而杉泽生物有“现金牛”业务输血，可以更从容地进行研发和引进。
二是商业化短板，很多以研发见长的Biotech，在产品获批上市后，往往缺乏经验和资源去搭建高效的商业化团队和网络。而杉泽生物天生就拥有一个全球化的商业平台，可以帮助引进的创新产品快速实现价值转化。
通过这种“双轮驱动”的模式，红杉试图打造一个全新的物种：它既有成熟药企的稳健和商业化能力，又有创新药企的活力和增长潜力。
如果成功，杉泽生物将成为一个高效的“资产孵化器”，不断将有前景的创新药管线装入平台，并利用现有体系将其推向全球市场。
当然，这种模式也并非红杉首创。在国际上，一些大型PE基金早已开始通过类似的“Buy-and-Build”策略，整合医药资产，打造专业领域的龙头企业。但对于以成长型投资著称的VC来说，这无疑是一次大胆的跨界。
不过，战略的完美构想需要一个顶级的操盘手来执行。这个人，就是金肖东。
03
老将出马，辉瑞经验能否复制？
选择金肖东执掌杉泽生物，是红杉这步棋中至关重要的一环，也最能体现其深思熟虑。金肖东近30年的职业生涯完美契合了杉泽生物“双轮驱动”的战略需求。
翻开他的履历，可以清晰地看到两条主线。
一是精通成熟产品的商业化运营，金肖东曾在诺华、雅培、赛诺菲等多家MNC担任核心管理岗位。
在他最近的一段辉瑞经历中，他曾担任疫苗和基础业务负责人。辉瑞的疫苗业务，尤其是13价肺炎球菌结合疫苗（沛儿13）等，正是典型的“成熟重磅产品”。
如何在一个竞争激烈的市场中，维持并提升这类产品的市场份额，推动市场准入，构建患者服务生态，正是金肖东的专长。
管理拜复乐的挑战与此高度相似，要在仿制药的冲击下，通过精细化运营、学术推广和品牌维护，稳住并拓展市场，最大化其商业价值。金肖东在辉瑞积累的经验，几乎可以无缝对接到杉泽生物的“第一条增长曲线”上。
二是丰富的业务拓展与战略合作经验，在辉瑞的后期，金肖东转任战略联盟事业部总经理。
这一职位，核心工作就是对外寻求合作、进行资产引进和战略联盟。这恰好对应了杉泽生物“持续引入临床后期创新产品”的第二大任务。
一个成功的BD负责人，需要敏锐的行业洞察力、强大的项目评估能力和出色的谈判技巧。金肖东不仅在辉瑞这样的MNC拥有全球化视野，也曾在本土创新药企诺诚健华担任要职，深谙国内外的医药创新生态。
这种“中西合璧”的背景，使他成为代表杉泽生物在全球范围内寻找、筛选和引进优质创新资产的理想人选。
可以说，金肖东就是那个被红杉选中的，既能“守成”又能“开拓”的关键人物。他的任务，不仅是让拜复乐这款老牌抗生素“老树开新花”，更是要为杉泽生物这个新平台，不断引入新鲜血液，构建起具有长期竞争力的产品组合。
04
红杉“创新药”的三重门
红杉的这套“VC资本+PE打法+MNC老将”的新范式，逻辑上堪称完美闭环，但从蓝图走向现实，杉泽生物和金肖东依然面临三大挑战。
首先，复兴拜复乐并非易事，在中国，药品集中采购政策深刻地改变了仿制药与原研药的竞争格局。
虽然抗生素领域受集采影响相对温和，但价格竞争和国产替代的大趋势不可逆转。杉泽生物需要在保证合理利润和维持品牌价值之间找到一个精妙的平衡点。如何通过新的市场策略和服务模式，重新激活这个经典品牌的生命力，将是金肖东团队上任后的第一场硬仗。
其次，寻找优质的后期创新资产是“黑盒”。“引入临床后期创新产品”是整个战略的核心，但也是目前最大的未知数。无论是红杉还是杉泽生物，都未透露关于潜在引进管线的具体信息。
全球范围内，优质的临床后期资产是各大药企争抢的稀缺资源，价格不菲。杉泽生物作为一个新成立的平台，如何在激烈的竞争中脱颖而出，以合理的价格拿到有潜力成为“重磅炸弹”的候选药物，考验着金肖东团队的BD能力和红杉的资本运作能力。
最后，从零到一的团队与文化建设。尽管继承了拜复乐的全球业务，但杉泽生物本质上仍是一家全新的公司。
金肖东需要迅速组建一支高效、有战斗力的核心团队，并将收购来的全球业务体系与新公司的战略目标进行有机整合。这不仅是组织架构的搭建，更是企业文化的塑造，其难度不亚于打赢任何一场市场战役。
总而言之，红杉中国通过这次教科书般的“蛇吞象”式操作，在中国生物医药投资界投下了一颗深水炸弹。它模糊了VC与PE的界限，为资本如何介入并重塑成熟医药资产提供了一个极具想象力的样本。
这不仅是红杉的一场豪赌，更是中国医药产业资本运作模式探索中的一次重要实验。整个行业，都在拭目以待。
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